Algunas personas han interpretado que el consejo “Separe a las personas del problema” quiere decir que hay que esconder los problemas de la gente debajo de la alfombra. Esto no es, en forma alguna, lo que quiere decir. Los problemas de las personas acostumbran a necesitar más atención que los problemas esenciales. La propensión humana al comportamiento defensivo y reactivo es uno de los motivos por los que fracasan tantas negociaciones, cuando lo que tendría sentido sería un acuerdo. En las negociaciones, si usted ignora los asuntos de las personas -o sea, cómo está usted tratando al otro lado- lo hace por su cuenta y riesgo. Y esto no nos conduce a nada positivo para la negociación.
Construya una relación que funcione, independientemente del acuerdo o desacuerdo. Cuanto más grave sea su desacuerdo con alguien, más importante es que sea capaz de manejar ese desacuerdo. Una relación de este tipo no puede comprarse haciendo concesiones sustantivas o pretendiendo que el desacuerdo no existe. La experiencia sugiere que apaciguar cediendo no acostumbra a funcionar.
Si ahora hace concesiones no justificadas, es poco probable que le sea más fácil tratar diferencias futuras. Puede que piense usted que la próxima vez será su turno de recibir concesiones; es probable, en cambio, que ellos piensen que si son suficientemente tozudos usted volverá a ceder. Tampoco debe usted intentar conseguir una concesión importante, amenazando la relación (“si realmente le importara, habría cedido”, “a menos que esté usted de acuerdo conmigo, hemos terminado nuestra relación”). Tanto si una estratagema de este tipo tiene éxito como si no, por el momento, obtener una concesión perjudicará la relación; es casi seguro que las dos partes se encontrarán con muchas más dificultades para zanjar diferencias futuras. En lugar de esto, los temas importantes han de ser separados de las relaciones y las maneras de negociar. El contenido de un posible acuerdo ha de ser separado de las cuestiones de cómo habla usted de la otra parte y de cómo trata usted con la otra parte. Cada conjunto de temas necesita ser negociado por sus propias circunstancias
Si, a pesar de sus esfuerzos para establecer una relación óptima y negociar diferencias importantes, los problemas de las personas siguen impidiéndoselo, negócielos por sus sentimientos. Saque a relucir sus preocupaciones sobre la conducta de la otra parte y discútalas, como si se tratara de una diferencia esencial. Evite juzgar o impugnar sus motivaciones. En lugar de ello, explique sus percepciones y sentimientos y pregúntele sobre los suyos. Proponga criterios o modelos exteriores, o principios justos para determinar la forma en que deberían tratarse mutuamente, y niéguese a ceder a tácticas de presión. Formule su discurso mirando hacia delante y no hacia atrás, y opere en la presunción de que la otra parte puede no tener la intención de ocasionar todas las consecuencias que usted experimenta y de que puede cambiar su enfoque si ve la necesidad de hacerlo.
Nuestro comportamiento debería estar destinado a servir de modelo al comportamiento que preferiríamos y evitar cualquier recompensa para la conducta que nos desagrada; ambas cosas, sin comprometer nuestros intereses esenciales. Gran parte del comportamiento que se observa en el mundo no es muy racional. Los negociadores son, ante todo, personas humanas.
Es frecuente que actuemos impulsivamente o reaccionemos sin antes haber pensado cuidadosamente, especialmente cuando estamos enfadados, asustados o frustrados. Y todos conocemos a gente que parece sencillamente irracional, sea cual fuere la situación. ¿Cómo se enfrenta usted a este tipo de conducta?. Ante todo, reconozca que aunque no se acostumbra a negociar de forma racional, vale la pena que usted lo intente. A continuación, cuestione su presunción de que los demás están actuando de forma irracional. Quizás ven la situación de manera diferente.
En la mayoría de conflictos cada lado cree que está diciendo “no” de una forma razonable a lo que oye que la otra parte le exige. Quizás su posición de apertura tan bien acolchada la otra parte la entiende como injustificable según sus méritos; quizás la otra parte valora las cosas de forma distinta, o puede haber un fallo de comunicación. A veces, se tienen opiniones que muchos pensamos que son objetivamente “irracionales”, como es el caso de la gente que tiene miedo a volar. Estas personas por dentro están, sin embargo, reaccionando al mundo tal y como ellas lo ven. En algún nivel están convencidas de que este avión se estrellará. Sin nosotros creyéramos eso tampoco volaríamos.
Es la percepción lo que está viciado, no la respuesta a esa percepción. Por mucho que se diga a esas personas que están equivocadas (y aunque se les muestre numerosos estudios científicos al respecto), ni aunque se las castigue por sus creencias, es muy poco probable que cambien lo que siente. En cambio, si les pregunta usted de una forma empática, tomando en serio sus sentimientos e intentando seguir su razonamiento hasta las raíces, a veces es posible conseguir hacer un cambio. Trabajando con ellas puede que descubra usted un fallo lógico, una percepción errónea de los hechos o la asociación traumática de una época anterior que una vez puesta de relieve puede ser examinada y modificada por las propias personas. Esencialmente, podemos decir que está usted buscando los intereses psicológicos que se encuentran escondidos detrás de su posición, para ayudarle a encontrar un modo de satisfacer una mayor cantidad de sus intereses, a la vez que satisfacerlos de una manera más eficaz.